클레이튼 크리스텐슨 : "Competing against luck"

Competing against luck

 한국에서는 "일의 언어"라는 제목으로 출판됐다. 현재 절판 상태다. 다행히 ebook은 구입해 읽을 수 있었다. Competing against luck이 어떻게 일의 언어가 되는지는 잘 모르겠다.

이미지 출처 : 아마존, Yes24

1. 무슨 책인가?

 이 책은 “할 일 이론”을 설명하는 책이다. 저자가 옛날에 같은 주제로 하버드 비즈니스 스쿨에 기고한 칼럼이 있는데, 이론의 개념을 잡기에는 책보다 칼럼이 쉽고 재밌다. 무엇보다 짧아서 좋다. 아래는 칼럼 내용의 일부를 발췌해서 번역한 것이다. 무슨 책인지 감을 잡는데 도움이 될 것이다.

Christensen, Clayton M., Scott Cook, and Taddy Hall. "Marketing malpractice." Make Sure AllYour Products Are Profitable 2 (2005).

마케팅 실수 :  원인과 해결방안

 새로운 소비자 제품이 매년 3만 개 출시된다. 그러나 90 % 이상이 실패한다. 마케팅 전문가가 고객이 원하는 것을 파악하기 위해 막대한 돈을 썼음에도 결과는 참담하다. 이는 연구원과 광고대행사의 능력 부족 때문이 아니다. 전통적인 마케팅 패러다임이 명을 다했기 때문이다. 기존의 마케팅 모델은 시장을 세분화하고, 브랜드를 구축하고, 소비자를 이해하는데 주력했다. 이제는 새로운 모델이 필요하다.

 

고객에게 의미 있는 브랜드를 구축하려면, 고객에게 의미 있는 제품과 연관 지어야 한다.

 시장을 세분화할 때, 고객이 실제로 어떻게 사는(生) 지가 반영돼야 한다. 

 

시장 세분화의 깨진 패러다임

“사람들은 1/4 인치 드릴을 사고 싶어 하지 않는다. 그들 1/4 인치 구멍을 원한다!” 
-Theodore Levitt

 마케팅 전문가들 사이에서 널리 받아들여지는 통찰이다. 그러나 마케팅 전문가들도 시장을 세분화할 때 이 통찰을 잊고, 고객이 원하는 것에 초점을 맞추기보다 유형별로 시장을 세분화하는데 집중한다. 드릴의 종류와 드릴의 가격 포인트에 따라 시장을 세분화하고 드릴의 특징과 기능을 지표로 삼는 것은 고객이 원하는 것이 아니다. 그것들은 4분의 1인치 구멍을 전혀 반영하지 못한다. 결국 고객의 요구와는 관련 없는 방향으로 제품 개선이 이루어지고 혁신은 실패한다.

 

 고객 유형별로 시장을 세분화하는 것 역시 좋지 않다. 소비자를 연령, 성별 또는 라이프 스타일 등급으로 분류하는 게 대표적이다. 마케팅 담당자는 해당 세그먼트의 대표 고객을 선택한 다음 제품을 만든다. 문제는 개별 고객의 니즈는 각 세그먼트의 평균적인 니즈와 일치하지 않는다는 것이다. 따라서 마케터가 인구 통계학적으로 정의된 평균적 니즈를 만족하도록 제품을 설계하는 경우, 특정 개인이 제품을 구입할지 여부는 알 수 없다. 그저 구입 가능성을 확률로 나타낼 수밖에 없다. 따라서 대부분의 마케팅 부서에서 하는 시장 분할은, 혁신 성공확률을 승률이 낮은 도박에서 벗어나게 해주지 못한다.

 

 더 나은 방법은 고객의 관점에서 시장 구조를 보는 것이다. 고객의 관점에서 본 시장의 구조는 매우 간단하다. 테드 레빗이 말한대로 고객은 제품이나 서비스를 이용해서, 그들이 해내야 할 일을 끝내는 것에 관심이 있다. 고객은 해내야 할 일을 발견했을 때, 그 일을 하기 위해 제품을 고용한다.(hire products to do that job for them) 따라서 마케터가 해야 할 일은, 고객의 생활 속에서 제품을 고용할 수 있는 일이 정기적으로 생기는 것을 이해하는 것이다. 만약 마케터가 ‘일’을 이해하고, 제품과 제품의 구매 그리고 제품을 사용해서 할 일을 해결하는 것과 관련된 경험을 디자인하고, 그 의도된 용도를 강화하는 방식으로 총체적 체험 제공할 경우 고객은 ‘할 일’이 생길 때마다 제품을 고용할 것이다.

 

일을 하는 제품의 설계

 몇 가지 예외를 제외하고 사람들이 필요로 하는 모든 일에는 사회적, 기능적, 감정적 차원이 있다. 마케터가 이러한 각 측면을 이해하고 있으면 그 일을 정확히 겨냥한 제품을 설계할 수 있다. 즉, 고객이 아닌 일이, 고객이 구매하고 싶은 제품을 개발하는 데 있어서 기본적인 분석 단위다. 아래 사례를 보자. 

 

<밀크셰이크 딜레마>

 패스트푸드 레스토랑은 밀크셰이크를 더 많이 팔려고 노력했다. 마케터는 먼저 밀크셰이크를 기준으로 시장 세그먼트를 정의한 다음, 밀크셰이크를 자주 구입 한 고객의 인구 통계 및 성격 특성을 프로파일링 하여 더욱 세분화했다. 다음으로, 프로필에 맞는 사람들을 초대해서 만족도 평가를 했다. 셰이크를 더 걸쭉하게 만들었으면 좋겠습니까? 초콜릿을 더 넣었으면 좋겠습니까? 더 싸게 만들었으면 좋겠습니까? 패널은 명확한 의견을 제시했지만, 결과는 참담했다. 제품을 개선했다고 밀크셰이크가 더 많이 팔리는 것은 아니었다.

 

 그 후, 새로운 연구자가 레스토랑에서 긴 하루를 보내고 밀크셰이크를 고용할 때 고객이 이루고자 했던 일을 이해하려고 노력했다. 그는 다음과 같은 질문들을 던지며 밀크셰이크를 구입하는 고객의 연대기를 만들었다.

-다른 제품도 같이 샀는가?
-혼자 왔는가 여럿이 왔는가?
-가게 안에서 샀는가 드라이브 스루를 이용했는가?
-...

 연구자는 놀라운 사실을 발견했다. 밀크 셰이크의 40 %가 이른 아침에 팔렸다. 대부분의 경우에 혼자 왔고 밀크셰이크 외에 다른 것은 구입하지 않았다. 그리고 드라이브 스루를 이용했다.

 

 그 후 연구팀은 고객들이 밀크셰이크를 고용 한 이유를 이해하기 위해 인터뷰를 진행했다. 대부분의 사람들이 같은 일을 하기 위해 밀크셰이크를 구입했다. 그들은 길고 지루한 출근길을 앞두고 있었고 심심함을 달래 줄 무언가가 필요했다. 그들은 아직 배가 고프지는 않았지만 오전 10시가 되면 배가 고파질 것을 알았다. 정오까지 굶주림을 막기 무언가가 필요했다. 그리고 그들에게는 다음과 같은 제약이 있었다.

-출근길이라 서둘러 가야 한다.
-직장에서 입을 옷을 입고 있다. 더러워지면 안 된다.
-최소한 한손으로는 운전을 해야 한다..

 연구자들은 더 깊이 파고들었다. "당신이 같은 상황에 있었지만, 밀크셰이크를 구입하지 않은 때를 알려주세요. 대신에 무엇을 구입했습니까?"

 

-베이글 : 베이글은 너무 건조했다. 크림 치즈와 잼이 들어간 베이글은 손에 묻고 핸들이 끈적끈적 해졌다.

-바나나 : 금새 다 먹어버린다.

-도넛 : 10시 전에 배고파진다.

 

 밀크셰이크는 어떤 경쟁 제품보다도 할 일을 잘 수행했다. 끈적끈적한 밀크셰이크를 얇은 빨대로 빨아들이는 데는 시간이 꽤 걸리기 때문에 출근길이 지루할 틈이 없었다. 손에 묻지도 않고 속도 든든하다. 밀크셰이크가 건강식품이든 아니든 상관없었다. 왜냐하면 건강하게 해주는 것은 할 일, 출근길의 심심함과 공복감을 달래주는 것과는 무관했기 때문이다.

 

 연구자들은 하루 중 다른 시간에는, 부모가 아이를 위해 다른 메뉴와 함께 밀크셰이크를 자주 구매하는 것을 관찰할 수 있었다. 부모들은 어떤 일을 했을까? 그들은 아이들에게 반복적으로"안돼"라고 말해야 한다는 것에 지쳐 있었다. 그래서 부모들은 아이들을 진정시키고 친밀감을 주기 위한 수단으로 밀크셰이크를 고용했다. 그러나 연구진은 밀크셰이크가 이 일을 제대로 수행하지 못한다는 것을 발견했다. 아이들이 가는 빨대를 통해 두꺼운 셰이크를 먹기 위해 분투하는 동안, 부모는 이미 음식을 다 먹고 조바심을 내면서 아이가 셰이크를 먹기를 기다렸다

 

 고객은 두 가지 전혀 다른 일을 위해 밀크 셰이크를 고용했음을 알 수 있다. 고객의 인구 통계 및 성격 특성을 바탕으로 만족도 평가를 해서 얻어낸 답변은 두 가지 할 일 그 어느 것에도 해결책을 제시해주지 못했다.

 

 그러나 고객이 하려고 하는 일을 이해하면, 밀크셰이크 어떤 점을 개선이 그 일을 더 잘하게 만들 것인지가 명확 해진다.

어떻게 지루한 출근길을 버티게 할까? 밀크셰이크를 더 진하게 해서 오래 먹을 수 있게 만든다. 그리고 과일들을 작게 썰어 넣어서 맛에 재미를 더한다. 결제 수단과 밀크셰이크 기계를 매장 전면에 배치해서, 출근하기 바쁜 고객이 빠르게 밀크셰이크를 받아 나가게 만든다…

 일을 이해하고 제품의 사회적, 기능적, 정서적 측면을 개선하고, 일을 더 잘 수행하는 것으로, 밀크셰이크는 더 다양한 경쟁 상대를 대상으로 점유율을 차지할 수 있게 된다. 경쟁 체인의 밀크셰이크뿐 아니라 바나나, 지루함, 베이글, 도넛들을 제치고 앞서 나가는 것이다. 여기서 한 가지 통찰을 얻을 수 있다 : ‘할 일’의 관점에서 정의된 시장은 일반적으로 제품 카테고리에서 정의 된 시장보다 훨씬 크다. 시장규모와 제품 카테고리를 동일시하는 함정에 빠져 있는 마케터는, 그들이 실제로는 누구와 경쟁하는지 알지 못한다.

 

 "전형적인" 고객을 이해해서는 팔릴 제품을 만들어낼 수 없다. ‘할 일’을 이해해야 한다.

 

 Pierre Omidyar는 "경매 심리 통계학"을 위해 eBay를 설계하지 않았다. 그는 사람들이 사물을 파는 것을 돕기 위해 eBay를 만들었다 Google은검색 인구 통계'가 아니라 정보를 찾을 수 있도록 설계됐다. Procter & Gamble의 Swiffer는 걸레질은 하는 사람들의 인구 통계학적 또는 심리학적 연구에 기초해서 탄생한 것이 아니다. 그저 바닥을 청소하는 일을 분석했을 뿐이다.

 

 왜 그렇게 많은 마케터가 일이 아니라 소비자를 이해하려고 할까? 여성 위생 및 베이비 케어 등 현대의 시장 조사 도구가 개발 및 테스트된 일부 시장에서는, 일은 고객의 인구 통계와 매우 밀접하게 일치하고 있었다. 고객을 이해하고 있으면, 그 일을 이해하는 게 되었다. 그러나 이것은 매우 드문 경우다. 마케터가 고객에게 초점을 맞추면, 상상의 요구를 타게팅하게 되는 경우가 많다.

 

일의 초점이 어떻게 제품 카테고리를 성장시킬 수 있는가?

 혁신적인 기업이 제품을 설계하고, 최적의 제품이 아직 존재하지 않는 일에 진출하면 새롭게 성장하는 시장이 생긴다. 제품 카테고리마다 시장의 크기를 세분화하여 측정해 온 기업들은, 할 일이라는 관점에서 시장을 바라봤을 때, 시장이 생각했던 것보다 훨씬 더 크다는 것을 알 수 있다. 이것은 성장에 굶주린 스마트 기업을 위한 좋은 소식이다.

 

 소니의 창시자 모리타 아키오는 할 일을 이해하고 그것을 타깃으로 삼는 방식으로 혁신에 접근했다. 모리타는 기존의 시장 조사를 하지 않았다. 대신 동료와 함께 사람들이 자신들의 삶에서 무엇을 하려고 하고 있는지를 봤다. 그리고 소니의 전자기기 소형화 기술이 이러한 것을 더 좋고, 더 쉽게, 더 싸게 하는 데 도움이 되는지를 자문했다. 워크맨 출시 전, 단순하게 테이프 플레이어가 몇 대 팔렸는지를 분석했다면 더 큰 시장과 잠재력이 있다는 것을 보지 못했을 것이다. 모든 마케터는 워크맨의 사례를 본받아야 한다 : 컴퓨터의 전원을 끄고 사무실을 나와서 사람들을 관찰하라.

(후략)

 

2. 내용 구성

 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 할 일 이론을 소개한다. 2부에서는 사례를 통해 할 일 이론을 적용하는 방법을 살펴보고, 3부에서는 해야 할 일에 집중할 때 발생하는 조직과 리더십 문제, 도전과제, 긍정적효과 등을 다룬다.

 

3. 핵심 개념과 용어 정리

할 일(Jobs to be done) : 어떤 사람이 특정 상황에서 이루고자 하는 발전 A job is the progress an individual makes in a given circumstances

발전(Progress) : 어떤 목표 혹은 열망을 향해 나아가는 움직임. Gress가 가다, 걷다, 단계적으로 가다라는 뜻. Pro~는 앞으로~라는 뜻. 고객이 왜 그런 선택을 하는지 그 이유를 파악하는 핵심 사항

상황(Circusmtances) : 할 일이 발생하는 구체적 맥락. 일상생활의 흐름

할 일 이론의 적용과정

1. 할 일 발견하기(uncovering the job)

1) 생활속에서 발견하기(해결되지 않는 일)

-시장조사를 믿지 마라. 사람들이 어떻게 사는지 관찰하고 그들이 무엇을 원하고 또 그것을 어떻게 추구할 것인지 직관적으로 파악하라.

-생활 속에 미해결 상태로 남아있는 것들은 이노베이션의 기회다.

<칸 아카데미의 성공 사례>

출처 : Khan Academy

해결되지 않은 일 : 칸의 사촌은 학교에서 배우는 수학이 괴로웠다. 온라인 수학 강의 영상들은 복잡하고 현학적이었다.

->칸은 사촌을 가르칠 목적으로 유튜브에 동영상을 올렸다. 전문 강의 영상들에 비해 조악했지만 수학 개념을 매우 재미난 방식으로 배울 수 있었다. 비영리 교육 서비스 회사 칸 아카데미가 탄생하는 순간이었다.

2) 무소비에서 기회 발견하기

-아직 나타나지 않은 수요를 발견하는 일이다.

<킴벌리클라크의 디펜드 제품>

Depend® (kimberly-clark.com)

Depend®

요실금 때문에 고통받는 사람들이 많지만, 가게에 들어가서 성인용 기저귀를 사느니 차라리 무소비를 택하는 사람도 많았다. 창피함과 불안감이 무소비를 선택하게 하는 요인이었다. 킴벌리클라크는 소비자의 위신을 회복하는데 집중했다. 성인용 기저귀라는 인상을 눈곱만치도 주지 않는 디펜드 제품을 개발하기로 한 것이다. 소재도 새로 개발했고 포장도 그냥 ‘내의’ 느낌이 나게 만들었다. 출시 첫 해 매출 6000만 달러, 2년차 30퍼센트 성장을 달성했다.

3) 차선책 강구하기

-소비자가 차선책으로 해야 할 일을 해결하려 애쓰는 모습을 본다면 기회를 포착한 것이다.

<ING 다이렉트>

많은 부모들이 아이들에게 저축의 위력과 복리의 힘들 알려주고 싶어 한다.그러나 기존의 은행들은 어린이가 계좌를 만들기 까다로운 환경이다. 기존 은행들은 ‘낮은 소득구간’에 있는 사람들이 예금을 하는 것을 원치 않았는데 어린이가 그중 하나다. 최소 예금을 남겨두거나 수수료를 물리는 방식으로 코 묻은 돈이 예치되는 것을 막았다. 그래서 부모들은 ‘아빠은행’ ‘엄마은행’을 만들어서 아이들의 돈을 서랍 밑에 넣어두고 이자를 일일이 계산했다. ING는 1 달러 만으로도 계좌를 개설할 수 있는 온라인 은행 서비스를 만들었다. 예금계좌, 예금 확인서 그리고 뮤츄얼 펀드를 제공했다. ING다이렉트는 2012년 캐피탈원 은행에 90억 달러에 매각됐다.

4) 하고 싶지 않은 일에 집중하기

-부정적인 일 즉, 마음이 내키지 않거나 하고 싶지 않은 일이다.

<퀵메드엑스> 

아들의 패혈성 인두염 때문에 급히 응급실을 방문했는데 매우 짜증 나는 경험이었다. 가벼운 질병은 즉시 처방이 되는 시스템을 만들었다.

5) 제품의 이례적 용도 알아내기

<암&헤머의 베이킹 소다>

빵 굽는 소다를 고객들이 세탁, 양치, 카펫 청소에 쓰는 것을 발견했다. 여기서 아이디어를 얻고 베이킹 소다, 세제, 구강청결제, 액와 땀 억제제 등 다양한 제품을 출시했다

cf) 기능적 차원을 넘어서 사회적, 정서적 차원을 고려하라.

 

무엇을 살펴볼지 알고 원인을 조사하는 게 핵심이다.

 

그리고 선택에 순간에 작용하는 힘을 파악해야 한다. 선택에 순간에는 두 가지 백터가 씨름한다.

 1.변화를 강요하는 힘
  -상황의 힘 : 고객이 해결하려는 문제 혹은 불만이 너무나 강력
  -새로운 제품과 서비스의 매력     
 2.변화에 저항하는 힘
  -현재 습관
  -불안

 1-2>0이 돼야 새 제품이나 서비스를 사는 것이다. 새로운 제품과 서비스의 매력도를 높이는 것 외에도 불안을 제거함으로써 구매를 유인할 수 있다. 변화에 저항하는 힘도 이노베이션에서 꼭 고려할 사항이다.

 

 이 모든 것을 종합해서 하나의 스토리 보드에 담아내면 고객이 달성하려는 할 일의 핵심 파악하고 경쟁하는 힘들의 정체를 드러낼 수 있다. 고객은 원하는 게 정확히 뭔지는 말 못 해도 고민거리는 얘기해 줄 수 있기 때문이다.

-실제 성취하려는 것은 무엇인가
-현재는 왜 뜻대로 돌아가지 않는가
-그들이 새로운 것을 원하는 이유는?

<미니다큐를 제작한다고 생각해보자>
1. 저 사람은 어떤 발전을 이루려 하는가?
2. 갈등 상황은 무엇인가? : 누가, 언제, 어디서, 무엇을 할 때
3. 발전을 가로막고 있는 걸림돌은 무엇인가?
4. 어떤 보상적 행동을 통해 불완전한 해결안을 보완하는가?
   : 불완전한 제품, 차선책, 무소비
5. 더 좋은 해결안의 '질'을 어떻게 정의하며 또 어떤 교환 조건을 기꺼이 받아들이는가?

 고객의 상황, 갈등의 순간, 불완전한 체험, 좌절을 포착하자. 현재 해결안이 불완전해서 좌절감을 느끼는 반복적 에피소드를 찾는 게 목적이다. 개별 인터뷰들은 하나로 묶어서 유사한 패턴을 발견해야 한다. 통계수치보다 이야기에 성공적인 이노베이션을 가능하게 하는 통찰이 담겨있다.

2. 소기의 체험 창조하기

제품이나 서비스를 고용해서 할 일을 완벽하게 수행하는 일련의 체험을 소비자에게 제공해야 한다. 이런 체험은 제품 차별화와 장기간의 경쟁우위를 가져다준다.

<이케아, "내 숙소에 당장 오늘까지 가구를 배치하게 해 줘>

이케아 가구가 세상에서 제일 품질이 좋은 가구는 아니다. 세상에서 제일 싼 가구도 아니다. 그럼에도 이케아 가구가 잘 팔리는 이유는 고객의 할 일을 명확히 이해하고 있기 때문이다. 자녀가 독립하거나 새로운 지방으로 이사를 가는 상황을 떠올려보자. 당장 쓸 가구를 사야 한다면 이케아만 한 것이 없다. 매장에 가서 실제로 만져보고 잘 포장된 제품을 차에 싣고 온다. 그리고 설명서를 따라 조립하면 할 일 이 끝난다. 이케아는 "당장 쓸 가구를 배치한다"는 할 일을 완벽히 수행하는 일련의 체험을 소비자에게 제공한다.

3. 할 일 위주로 통합하기

 회사의 모든 것이 할 일 위주로 돌아가야 한다. 사업이 커지다 보면 "진정 고객은 무엇을 원하는가?"라는 진짜 중요한 질문에서 멀어지기 쉽다. 각 부서들은 '할 일'이라는 공통된 목표의식을 공유한다면 이를 방지할 수 있다.